在科技沖擊與傳統(tǒng)模式僵化的雙重壓力下，內(nèi)蒙古食全食美供應鏈公司通過17個月的轉(zhuǎn)型實踐，為行業(yè)提供了可復制的突圍樣本。作為愛助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)呼和浩特美通倉運營主體，公司總經(jīng)理彭慶峰總在愛助農(nóng)城市合伙人年會上分享了其公司轉(zhuǎn)型歷程并揭示傳統(tǒng)供應鏈企業(yè)的生死法則。

傳統(tǒng)模式的崩塌與商業(yè)重構(gòu)

當傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系在信息透明時代暴露出層層加價的弊端時，食全食美率先意識到：單純依靠差價獲取利潤的模式已不可持續(xù)。數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)采購環(huán)節(jié)層層加價的成本溢價在消費者對性價比敏感的市場環(huán)境中成為致命缺陷。消費者用腳投票的結(jié)果是客戶流失加劇，傳統(tǒng)業(yè)務陷入增長瓶頸。破局之道在于重構(gòu)商業(yè)模式——將產(chǎn)品價值與服務價值分離。正如彭慶峰總所說：未來的競爭不是產(chǎn)品的競爭，而是價值體系的競爭。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地路徑

公司采取新舊雙軌戰(zhàn)略：老團隊維持傳統(tǒng)業(yè)務現(xiàn)金流，新團隊聚焦數(shù)字化創(chuàng)新。最具顛覆性的變革發(fā)生在采購環(huán)節(jié)——通過愛助農(nóng)智能采購系統(tǒng)，將采購部原本需要6人完成的工作壓縮至1人，實現(xiàn)供應商比價、質(zhì)量篩選、價格監(jiān)控全流程數(shù)字化。這套系統(tǒng)帶來的不僅是效率提升，更直接降低了采購成本，降低了因為效率帶來的人員冗余成本，使我公司產(chǎn)品價格競爭力顯著增強。

在愛助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)城市倉運營層面，美通倉構(gòu)建了客戶直連機制：所有客戶聯(lián)系方式統(tǒng)一歸屬負責人管理，形成需求反饋-實地優(yōu)化-服務升級的閉環(huán)。同時推行的創(chuàng)業(yè)平臺模式，將裝車、卸貨、大倉管理等環(huán)節(jié)改為專人專責，由過去“分蛋糕”改為“共同做大蛋糕”。

平臺化戰(zhàn)略的抉擇邏輯

面對自建平臺與第三方平臺的選擇，自建平臺需投入極大的資源來組建團隊、建設系統(tǒng)、組織整個鏈路資源，這個過程不但花費成本高時間長還難以成功。而愛助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)平臺已驗證的成熟的平臺及盈利模式、全國的供應鏈資源及全鏈條供應鏈支持，使其成為最佳選擇。我們相信專業(yè)的人干專業(yè)的事，和愛助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)的結(jié)合就是我公司發(fā)揮本地資源優(yōu)勢及自身能力并借助愛助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)一起共同成長的選擇。

成效驗證與未來藍圖

轉(zhuǎn)型成效體現(xiàn)各個方面，不僅僅是降低了成本，還拓展了更多的客戶，讓我們在本地的競爭力加強。更關(guān)鍵的是服務模式創(chuàng)新——通過愛助農(nóng)平臺構(gòu)建的售前咨詢、售中體驗、售后保障服務體系，成功將我們從傳統(tǒng)經(jīng)銷商升級為本地生鮮平臺。未來規(guī)劃聚焦三大方向：發(fā)展本地基地產(chǎn)品品牌化上行，推進倉儲物流智能化改造，構(gòu)建社區(qū)化分銷網(wǎng)絡。正如彭慶峰總總結(jié)：我們不是在做一個項目，而是在培育農(nóng)業(yè)流通的新物種。

這場轉(zhuǎn)型實踐印證：傳統(tǒng)企業(yè)的出路不在于技術(shù)堆砌，而在于商業(yè)邏輯的重構(gòu)。當供應鏈企業(yè)從中間商轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值整合者，就能在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中開辟新藍海。